O primeiro hotel foi financiado com o lucro de uma loja de bebidas em Joanesburgo. Hoje o grupo Pestana abre mais de um hotel por ano.
A simples suspeita de que alguém no seu grupo esteja a gastar mais dinheiro do que o necessário deixa Dionísio Pestana inquieto. Por isso, no dia em que um director lhe entregou o orçamento para a remodelação de uma suite de hotel que envolvia mais de 20 metros de cortinado, o executivo não pediu uma revisão das contas: foi ele próprio ao quarto tirar as medidas. Concluiu que havia metros a mais no orçamento e mandou rectificá-lo. Não foi a primeira vez que se envolveu nestas questões e até já prescindiu da fita métrica, usando as suas próprias passadas para medir o que queria.
Nenhum colaborador estranha este envolvimento de Dionísio Pestana. O gestor gosta de circular pelos corredores dos hotéis de luxo, de acompanhar obras, de testar os serviços sem pré-aviso ou de dar um toque pessoal na organização. Muitos detalhes dos hotéis do grupo nascem de sugestões do próprio gestor, que se inspira em tudo o que vê noutros locais, desde os candeeiros aos tapetes, tomando notas e fotografando tudo o que o cativa. O empresário chegou a criar uma pasta, a que deu o nome de "novas ideias", na qual guarda toda essa informação na expectativa de um dia as poder usar.
Esta disciplina e rigor marcam a gestão de Dionísio Pestana e ajudam a explicar como chegou a líder do maior grupo turístico português e um dos mais reputados a nível internacional. Com presença em três continentes, o grupo Pestana gere 83 unidades - entre hotéis, pousadas e outros modelos de exploração -, oferecendo perto de dez mil quartos distribuídos por três continentes. Portugal e Brasil são as operações mais relevantes, mas a América Latina começa a ganhar peso na operação internacional. Depois de Argentina e Venezuela, o grupo abriu portas na Colômbia, e prepara agora três novas aberturas - Miami (EUA), Luanda (Angola) e Casablanca (Marrocos) - entre outros projectos em estudo, como o Chile.
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| O Grupo Pestana abre mais de um hotel por ano. |
Lições de gestão ao balcão
Dionísio Pestana começou a apurar o perfil de gestor quando ainda estava longe de saber que seria esse o seu destino. Aconteceu quando ainda dividia o tempo entre as brincadeiras de criança e o trabalho com o pai numa loja de bebidas em Joanesburgo, na África do Sul. Foi aí, a observar as negociações com os fornecedores, que aprendeu duas regras-chave da gestão: primeiro, saber esperar pela oportunidade certa; segundo, saber que para conseguir o melhor preço numa compra é preciso estar disposto a esticar uma negociação até ao limite.
As lições ao balcão, onde servia clientes, conferia facturas e verificava ‘stocks', revelaram-se preciosas quando, já aos 24 anos, saído de fresco do curso de gestão e sem falar português, aterrou sozinho na Madeira para tentar salvar o investimento hoteleiro do seu pai - um agricultor de Ribeira Brava que emigrou para Joanesburgo em busca de fortuna e a encontrou primeiro na venda de bebidas alcóolicas, depois no investimento em bolsa e, mais tarde, nos hotéis que ergueu em Moçambique e no Funchal. Começou aí a aventura do grupo Pestana.
O primeiro investimento foi em Lourenço Marques, onde Manuel Pestana construiu o Prédio Funchal (nacionalizado e depois, ao fim de 20 anos, recuperado pela família como Pestana Rovuma), num quarteirão semelhante ao Ritz em Lisboa. Seguiu-se o Funchal, onde ergueu um novo hotel para concorrer com o Reids, o Savoy e o Hilton. Contratou um arquitecto, um economista, fechou um contrato com a cadeia Sheraton e investiu 300 mil contos (o equivalente a 1,5 milhões de euros, entre capitais próprios, crédito da banca e do fundo de turismo com um empréstimo) para erguer 300 quartos sobre o Atlântico. Corria o ano de 1972.
Do Funchal para o Rio de Janeiro
Quatro anos depois, Dionísio Pestana aterrava no aeroporto de Santa Catarina para salvar o Sheraton no Funchal da falência. Quando chegou ao hotel, em vez de hóspedes encontrou caos e funcionários em revolta: a comissão de trabalhadores já expulsara o director e tentava correr com a cadeia Sheraton da ilha. A banca portuguesa, nacionalizada, concedia crédito de olhos fechados, não vendo a sombra do malparado a crescer.
O cenário era negro, mas foi a partir dele que Dionísio ergueu o mais poderoso grupo hoteleiro nacional. Instalou-se no hotel - onde escrevia cartas aos amigos a contar que ganhava 20 contos por mês, mas vivia num hotel de cinco estrelas - e passava os dias entre o 18º andar e o seu gabinete, alguns pisos abaixo. Uma rotina que só mudou ao fim de 12 anos, quando o casamento o levou a trocar o hotel por uma casa e o elevador por um carro.
Para recuperar o hotel no Funchal, Dionísio foi a Bruxelas reunir com o grupo Sheraton. Renegociou os ‘fees' (em vez de pagar 5% das receitas e 15% dos lucros, sugeriu entregar 20% dos lucros), reviu os contratos com os bancos e negociou ainda a gestão directa do hotel. Em 1980, o hotel voltou a respirar.
Ainda na década de 80, duplicou a oferta de quartos, apostou no ‘time sharing' e gerou liquidez para investir e crescer. Comprou o hotel mais vistoso da Madeira, o Casino Park Hotel, fechou o negócio com a madeirense ITI por 1,4 milhões de contos (mais tarde vendeu 25% por 1,2 milhões) e virou-se para os mercados internacionais.
A entrada no Brasil deu-se em 1999, quando gastou quatro milhões na compra do cinco estrelas Rio Atlântica, em Copacabana, ao empresário Roberto Marinho. Em três anos, a marca Pestana espalhou-se e chegou a seis hotéis - hoje são nove e a operação brasileira já vale 20% dos resultados do grupo.
Cauteloso, não deixa que a dívida valha mais de 30% dos activos, e tenciona manter a mesma prudência em todos os mercados onde está presente. Dionísio Pestana, hoje com 60 anos, só não coloca limites à ambição. A meta de abrir um hotel por ano há muito que foi superada e agora sonha ver a sua marca em todas capitais da Europa e da América do Sul. Um caminho que começou há 40 anos.
